Gdzie ma się kończyć samodzielność osoby odpowiedzialnej za sprzedaż

Zajmuje  się sprzedażą od dawna, i mogę z pewnością stwierdzić, ze  samodzielność jest dość kluczowym zasobem handlowca. Samodzielność,  oznacza dla mnie, przekazanie dużej decyzyjności, pozwolenie samodzielnie lub w swoim zespole kreować zasady współpracy z klientem lub grupą klientów, pozwolenie i wsparcie w budowaniu strategii sprzedażowej.

Co się dzieję, kiedy handlowiec/firma zewnętrzna obsługująca sprzedaż ma ustalony swój, wysoki, zakres samodzielności? To jest sytuacja kiedy taką osobę/firmę rozlicza się z wyników. Do czasu aż wyniki są zgodne z planem (targetem), a zachowania są zgodne z polityką firmy, zadaniem Szefa jest wspieranie przy realizacji nowych pomysłów oraz doraźna interwencja w krytycznych sytuacjach. Możliwość posiadania takiego działu handlowego wymaga bardzo dużych nakładów pracy na zbudowanie struktury, która jest przejrzysta. Dodatkowo pozwala na obiektywne dane do raportów i daje możliwość nadzorowania biznesu bez konieczności sprawdzania każdego kroku pracowników/firm.

Wyobraźmy sytuacji, kiedy postanawiamy kontrolować każdy etap, czy ograniczamy dostęp do wiedzy, oferując tylko taki zakres, który nam się wydaje konieczny (na przykład stany magazynowy i cenę sprzedaży). W tym wypadku doprowadzamy do takiego stanu rzeczy, kiedy, po pierwsze nie możemy liczyć na kreatywność i pomysłowość działu sprzedaży, a po drugie spada na nas olbrzymia ilość obowiązków. Mając osoby, które wykonują polecenia, musimy takie polecenia wydawać, a później jeszcze dostarczać informację potrzebną do odpowiedzi klientom. W momencie, kiedy ilość obowiązków staje się duża, okazuję się, że nie ma szans, żeby szybko i bez zbędnej zwłoki odpowiedzieć czy wyznaczyć zadania, i wtedy tracimy transakcje, a być może nawet klientów. W momencie, kiedy właściciel firmy stara się brać aktywny udział na każdym etapie procesu sprzedaży, i kontrolować każdy ruch, to pytanie „A co się dzieję, dla czego nie ma sprzedaży” może zadać tylko sam sobie.

Nie oznacza, to, że musimy dać wolną rękę pionu sprzedaży i nic nie robić. Naszym zadaniem jest ustalenie (możliwe, że wspólnie z handlowcami) polityki sprzedaży. Określenie rynków docelowych, które są dla nas najbardziej interesujące. Ustalamy ogólne zasady formułowania cen i ceny minimalne. Powinniśmy ustalić jakie cykliczne raporty są nam potrzebne. Dzięki nim będziemy mogli określić, czy idziemy w odpowiednim kierunku. Jeżeli tak nie jest, to wymagana jest korekta kierunku i zachowań. Ważne jest określenie czego oczekujemy i jak będziemy sprawdzać, czy tak się dzieję.

Podsumowując: o wiele lepsze efekty daje kontrola efektów i modyfikacje zachowań do zmiany kierunków, niż patrzenie na ręce i staranie się skontrolować każdy krok. Czas, który jest poświęcany na śledzenie ruchów handlowców warto zainwestować w stworzenie przejrzystej struktury zachowań i komunikacji. Z czasem to mocno zaprocentuje!